بسیاری از مدیران ارشد اجرایی خواهان سازمانهای چابک هستند، اما رفتارهای مدیریتی آنها اغلب مانع اصلی دستیابی به این هدف است. آلن دیویس (Alan Davies)، مدیر ارشد مشاوره در WPP Enterprise Solutions، معتقد است که کندی سازمانها ناشی از مقاومت کارکنان در برابر تغییر نیست، بلکه واکنشی منطقی به انگیزهها و ساختارهای پاداش و تنبیهی است که رهبران ایجاد کردهاند. وقتی هزینه اشتباه کردن از پاداش یادگیری بیشتر باشد، کارکنان به طور طبیعی از خود محافظت میکنند، منتظر قطعیت بیشتر میمانند و از اعلام تغییر شواهد خودداری میکنند.
تعریف واقعی چابکی سازمانی و نمونه موفق Domino’s
چابکی سازمانی به معنای پایبندی جدی به یک هدف و در عین حال، انعطافپذیری در مسیر دستیابی به آن با توجه به تغییر شرایط و شواهد است. اگر هدف دائماً تغییر کند، مشتریان سردرگم میشوند، کارکنان اعتماد خود را از دست میدهند و کسبوکار به دنبال حل فوریترین مسائلی میرود که در آن هفته برجسته شدهاند. چابکی واقعی باید در لایه اجرا (Execution) اتفاق بیفتد؛ جایی که سازمان نیاز به فضا برای آزمایش، یادگیری، تغییر مسیر و توسعه راهکارهای موفق دارد.
دیویس به عنوان نمونه به تحول برند Domino’s از یک برند سنتی به یک قدرت دیجیتال اشاره میکند. هدف این شرکت همواره ثابت بود: تسهیل و افزایش قابلیت اطمینان در سفارش و تحویل پیتزا برای مشتریان. استراتژی آنها نیز کاهش اصطکاک مشتری از طریق فناوری دیجیتال بود. با این حال، Domino’s کار خود را با یک تصویر ثابت از مسیر نهایی مشتری یا یک نقشه راه فناوری ۱۰ ساله و صلب آغاز نکرد. در عوض، قابلیتهای دیجیتال خود را به مرور زمان توسعه داد؛ از سفارش آنلاین و اپلیکیشنهای موبایل گرفته تا سیستم ردیاب پیتزا (Pizza Tracker)، سفارشهای آسان ذخیرهشده (Easy Orders)، سفارش از طریق پیامک، ساعتهای هوشمند، دستیارهای صوتی و ردیابی زنده تحویل با GPS.
برخی از این طرحها به بخشهای حیاتی تجربه مشتری تبدیل شدند و برخی دیگر صرفاً آزمایشهایی بودند که به شرکت آموختند مشتریان چگونه میخواهند با آن تعامل داشته باشند. این همان انضباطی است که بسیاری از سازمانها فاقد آن هستند؛ آنها یا بیش از حد به طرح اولیه وفادار میمانند یا هدف را آنقدر تغییر میدهند که هیچکس تعریف موفقیت را نمیداند.
چهار روش پنهان رهبران در سرکوب چابکی
به گفته دیویس، رهبران ارشد به چهار روش پیشبینیپذیر چابکی را در سازمان خود سرکوب میکنند:
- مطالبه قطعیت پیش از تأمین بودجه آزمایشها: این امر باعث میشود تیمها به جای طراحی آزمایشهایی برای کشف واقعیت، پروپوزالهایی بنویسند که صرفاً موفقیت را پیشبینی میکنند.
- تمرکزگرایی در تصمیمگیریهای کلیدی: این رویکرد سرعت تیمها را در آمادهسازی ارائهها (Presentations) افزایش و سرعت آنها را در اقدام عملی کاهش میدهد.
- ثابت نگه داشتن بودجهها پس از تغییر استراتژی: رهبران بر اهمیت فرصتهای جدید توافق دارند، اما سرمایهها همچنان در اولویتهای سال گذشته قفل شدهاند.
- ستایش یادگیری همزمان با جریمه کردن نتایج غیرمنتظره: این رفتار منجر به انجام آزمایشهای بیخطر و محافظهکارانهای میشود که تنها نام نوآوری را یدک میکشند.
آزمون چابکی واقعی و پرسشهای استراتژیک
چابکی واقعی زمانی سنجیده میشود که شواهد جدید منجر به تغییر تصمیمات شوند، منابع مالی و انسانی به سمت تصمیم جدید هدایت شوند و درسهای آموختهشده نحوه عملکرد بعدی سازمان را تغییر دهند. این امر نیازمند چهار اقدام اساسی است: پذیرش شواهد جدید، تفویض اختیار به افراد نزدیک به حوزه عملیاتی، بازتخصیص منابع (پول، استعداد و ظرفیت) و نهادینهسازی درسهای آموختهشده از طریق بهروزرسانی قوانین و فرآیندها.
دیویس پیشنهاد میکند که رهبران برای ارزیابی چابکی در جلسات بررسی استراتژیک خود، سه پرسش کلیدی را مطرح کنند:
- «چه شواهدی میتواند نظر ما را تغییر دهد؟» توافق بر سر این موضوع پیش از تخصیص منابع، تیم را مجبور میکند بین یک هدف ثابت و مسیرهای قابل بازنگری تمایز قائل شود.
- «چه کسی میتواند این تصمیم را بگیرد و چه منابعی را میتواند جابهجا کند؟» حق تصمیمگیری بدون دسترسی به بودجه، استعداد یا ظرفیت عملیاتی، صرفاً نمادین است.
- «اگر آزمایش چیز جدیدی به ما بیاموزد، چه چیزی را تغییر خواهیم داد؟» مشخص کردن اینکه آیا یک فرآیند اصلاح میشود، بودجه بازتخصیص مییابد، یک پروژه متوقف میشود یا یک خطمشی تغییر میکند، یادگیری را به واقعیت تبدیل میسازد.
هدف از تحول سازمانی، ساختن یک مدل عملیاتی بینقص نیست که امیدوار باشیم در برابر بحران بعدی دوام بیاورد؛ بلکه هدف، ایجاد سازمانی است که بتواند از شواهد درس بگیرد، منابع را پشت راهکارهای موفق بسیج کند و پیش از آنکه بازار آن را مجبور کند، قوانین خود را تغییر دهد. آزمون واقعی چابکی، سرعت حرکت نیست، بلکه سرعت یادگیری برای تغییر جهت حرکت است.