بسیاری از شرکت‌های فعال در حوزه تجارت‌به‌تجارت (B2B) راهکارهای تصاحب و خرید رشد را به‌خوبی می‌شناسند، اما تعداد کمی از آن‌ها قادر به خلق ارگانیک آن هستند. طبق تحلیل کاز مینگیدز (Cos Mingides)، هم‌بنیان‌گذار و مدیر بخش اثربخشی، تحول ساختاری در شرکت بزرگ AB InBev نشان می‌دهد که وقتی خلاقیت از یک اقدام تصادفی و دوره‌ای به یک قابلیت سازمانی مستمر تبدیل می‌شود، چه نتایج شگرفی به دست می‌آید. در دنیای امروز B2B، رشد اغلب از طریق ادغام‌ها و تملک‌ها مهندسی می‌شود تا از مسیر برندسازی؛ اما تجربه غول‌های صنعت نشان می‌دهد که این استراتژی اگرچه کارآمد است، تنها راه پیش‌رو نیست.

خرید رشد در برابر خلق آن: رویکرد سنتی در بازار B2B

در ایالات متحده، خرید شرکت‌های مکمل (add-on acquisitions) اکنون حدود سه چهارم (۷۵ درصد) از کل فعالیت‌های خرید شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی (private equity) را به خود اختصاص داده است. این مدل به موتور رشد پیش‌فرض در بخش‌های مختلف B2B، از نرم‌افزار و خدمات گرفته تا تامین تجهیزات صنعتی تبدیل شده است. این یک استراتژی اثبات‌شده و مؤثر است، اما در واقع یک انتخاب است؛ انتخابی برای خرید سهم بازار به جای به دست آوردن ارگانیک آن. تقریباً تمام سازمان‌های B2B می‌دانند که چگونه سناریوی اول را اجرا کنند، اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها توانسته‌اند قابلیت اجرای سناریوی دوم را در مقیاس بزرگ ایجاد کنند.

کیس‌استادی AB InBev: از ادغام‌های بزرگ تا سیستم‌سازی خلاقیت

هیچ شرکتی به اندازه AB InBev ارزش خلق رشد ارگانیک را به تصویر نکشیده است، هرچند این شرکت خود دهه‌ها مسیر خرید رقبا را پیموده بود. این هلدینگ بزرگ از طریق ادغام‌های عظیمی چون خرید AmBev توسط Interbrew، تملک Anheuser-Busch به ارزش ۵۲ میلیارد دلار و سپس خرید SABMiller به ارزش بیش از ۱۰ میلیارد دلار (بزرگ‌ترین معامله نقدی در تاریخ شرکت‌ها) رشد کرد. مارسل مارکوندس (Marcel Marcondes)، مدیر ارشد بازاریابی جهانی این شرکت، با صراحت درباره آن دوران می‌گوید: «تمرکز ما به شدت بر انضباط مالی و رشد غیرارگانیک بود، اما در ساختن برندهایی که تصاحب می‌کردیم، عملکرد خوبی نداشتیم.»

در سال ۲۰۲۱، این شرکت مسیر خود را تغییر داد و تصمیم گرفت رشد را به جای خریدن، خلق کند. پیش از سال ۲۰۲۱، این شرکت در کل تاریخ خود کمتر از ۵۰ جایزه در جشنواره Cannes Lions کسب کرده بود، اما پس از تغییر استراتژی، بیش از ۲۰۰ جایزه کسب کرد و سه بار در طول پنج سال به عنوان بازاریاب خلاق سال در Cannes Lions انتخاب شد. این موفقیت حاصل یک استعداد فردی نبود، بلکه نتیجه یک سیستم بود. در جریان فستیوال سال گذشته، کسب ۳۷ جایزه لایونز در ۱۰ کشور و ۱۵ دسته‌بندی مختلف، کار یک مدیر خلاق نبود، بلکه نتیجه حرکت هماهنگ صدها نفر در بازارهای مختلف به سمت یک استاندارد واحد بود. در این راستا، حدود ۲۴۰۰ نفر از بازاریابان شرکت آموزش دیدند تا کارهای خلاقانه را بر اساس معیاری به نام «طیف خلاقیت» (Creative Spectrum) ارزیابی کنند تا همه تیم‌ها و آژانس‌های همکار از یک تعریف واحد برای کیفیت استفاده کنند.

نتایج تجاری: همگرایی خلاقیت و اثربخشی مالی

جوایز خلاقانه به تنهایی ممکن است توسط مدیران مالی نادیده گرفته شوند، اما نتایج تجاری AB InBev غیرقابل انکار است. در همان سالی که این شرکت برای سومین بار جایزه برتر Cannes را کسب کرد، برای چهارمین سال متوالی در صدر شاخص Effie Index به عنوان اثربخش‌ترین بازاریاب جهان قرار گرفت. همچنین، هشت برند از ده برند ارزشمند آبجو در رتبه‌بندی Kantar BrandZ متعلق به این شرکت بودند. این شرکت رشد درآمد ارگانیک بی‌سابقه، بالاترین قدرت برند در تاریخ خود و حجم فروش جهانی رکوردشکنی را گزارش کرد. این امر ثابت می‌کند که تعالی خلاقانه و اثربخشی تجاری دو مقوله مجزا نیستند.

مقیاس خلاقیت B2B: تبدیل الهام به یک فرآیند سازمانی

بیشتر شرکت‌های B2B هنوز با خلاقیت مانند یک رویداد تصادفی برخورد می‌کنند که به شانس، آژانس مناسب یا بودجه بستگی دارد. در حالی که بخش‌های فروش، مالی و عملیات همگی دارای فرآیندها و سیستم‌های مشخصی هستند، خلاقیت اغلب بر اساس غریزه مدیریت می‌شود. برای حل این چالش، ابزار جدیدی به نام «مقیاس واقعی خلاقیت B2B» (The True B2B Creative Scale) امسال در جشنواره کن معرفی شد تا به سازمان‌ها کمک کند معیاری مشترک برای سنجش کیفیت خلاقیت داشته باشند. با ظهور هوش مصنوعی مولد (Generative AI) و انبوه تولید محتوا، ارزش قضاوت درست و سیستماتیک بیش از پیش افزایش خواهد یافت. خلاقیت یک جرقه آنی نیست، بلکه قابلیتی سازمانی است که می‌توان آن را آموزش داد، اندازه‌گیری کرد و بهبود بخشید.