هلدینگ تبلیغاتی WPP در آستانه تصاحب بخش رسانه، داده و فناوری جهانی شرکت کوکاکولا (Coca-Cola) قرار گرفته است؛ رویدادی که برای سیندی رز (Cindy Rose)، مدیرعامل WPP، در بهترین زمان ممکن رخ میدهد. رز که یک سال گذشته را صرف بازسازی این هلدینگ بزرگ تبلیغاتی کرده است، به این پیروزی بزرگ از سوی برندی در ابعاد کوکاکولا به عنوان سندی محکم برای اثبات موفقیتآمیز بودن فرآیند احیای شرکت اشاره خواهد کرد. با این حال، این موفقیت بزرگ با یک علامت سؤال همراه است؛ هلدینگ Publicis که تنها رقیب باقیمانده در این مناقصه بود، پیش از پایان فرآیند از رقابت خارج شد. در نتیجه، بدون آنکه مشخص شود آیا WPP در یک رقابت رودررو قادر به شکست رقیب خود بود یا خیر، میدان برای این هلدینگ خالی شد.
رقابتی نزدیک که به انحصار ختم شد
برخی ممکن است این پیروزی را ناشی از یک اتفاق فنی بدانند، اما این تحلیل، رقابت بسیار نزدیکی را که میان WPP و Publicis پیش از خروج دومی جریان داشت، نادیده میگیرد. یک منبع آگاه که به دلیل همکاری با تیم حاضر در مناقصه خواست نامش فاش نشود، در گفتگو با نشریه Digiday این رقابت را بسیار فشرده توصیف کرد. اولین سال مدیریت سیندی رز نیز همواره در چنین موقعیتهای مشابهی سپری شده است.
اقدامات رز در این دوره یکساله — از جمله ایجاد ساختارهای داخلی یکپارچه و تکیه شدید بر پلتفرم WPP Open — بیشتر نشاندهنده تلاش برای بقا و پایداری بوده است تا تسلط بر بازار. این در حالی است که هلدینگ WPP در رتبهبندی خالص کسبوکارهای جدید جیپی مورگان (J.P. Morgan)، چه در سهماهه دوم سال، چه در نیمه نخست سال و چه در دوره ۱۰ ماهه پیش از آن، در صدر جدول قرار گرفته بود. این موفقیتها حاصل کار چند برند شاخص نبود، بلکه ترکیبی از مشتریان جهانی، منطقهای و محلی نظیر Airbnb، Heineken، Wendy’s، Just Eat، Asahi، Michael Hill و Estée Lauder Companies را شامل میشد. با این حال، هیچکدام از این قراردادها به یک بهبود مالی همهجانبه منجر نشد و فروش خالص همگن (like-for-like net sales) این هلدینگ در نیمه نخست سال جاری ۴.۷ درصد کاهش یافت. حتی قرارداد با شرکت Jaguar Land Rover که یکی از پیروزیهای قطعی WPP به شمار میرفت، چالشهای خاص خود را داشت؛ این همکاری بر پایه مدل پرداخت مبتنی بر خروجی (output-based remuneration) شکل گرفت، رویکردی که بازار هنوز به طور کامل آن را نپذیرفته و خود رز نیز به این موضوع اذعان کرده است.
پیچیدگیهای رابطه با کوکاکولا و محاسبات مالی
رابطه کوکاکولا با WPP چندان ساده نیست. کوکاکولا در فوریه سال ۲۰۲۵ بدون برگزاری مناقصه، بخش رسانهای آمریکای شمالی خود را به هلدینگ رقیب یعنی Publicis واگذار کرد. اکنون Publicis اقدام مشابهی را در قبال کوکاکولا انجام داده و با رها کردن این حساب کاربری، بودجه رسانهای جهانی شرکت پپسی (PepsiCo) را از آن خود کرده است. با این حال، WPP برای بازپسگیری بخش آمریکای شمالی اقدام نخواهد کرد و محاسبات مالی دلیل این تصمیم را روشن میسازد.
بر اساس دادههای مؤسسه COMvergence، بودجه رسانهای جهانی کوکاکولا بین ۲.۵ تا ۲.۶ میلیارد دلار برآورد میشود که بخش آمریکای شمالی حدود ۸۰۰ میلیون دلار از آن را به خود اختصاص میدهد. به اذعان خود WPP، این بخش تنها ۵ درصد از کل فعالیتهایی را شامل میشد که این هلدینگ برای کوکاکولا انجام میداد؛ سهمی ناچیز در مقایسه با برنامهریزی رسانهای، خرید رسانه، مدیریت داده، تولید خلاقانه و ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی که WPP نزدیک به پنج سال است برای این برند انجام میدهد. با توجه به تاریخچه پیچیده میان دو طرف، این تصمیم نمونهای از استراتژی رز برای انتخاب هوشمندانه نبردها به جای ورود به تمامی رقابتهاست.
در این مقیاس، مدیریت یک هلدینگ بزرگ به معنای رقابت برای جذب بزرگترین تبلیغدهندگان نیست، بلکه به معنای جذب مشتریان مناسب است. آرتور سادون (Arthur Sadoun)، مدیرعامل Publicis، به خوبی از این قاعده آگاه است. هلدینگ تحت مدیریت او در سطحی فعالیت میکند که میتواند از مناقصههایی که با معیارهایشان همخوانی ندارد یا سودآوری کافی به همراه ندارد، کنارهگیری کند. صرفنظر کردن از بخش آمریکای شمالی کوکاکولا، نخستین تلاش جدی رز برای پیادهسازی چنین استراتژی مشابهی بود. با این حال، تکرار این رفتار برای رز هزینههایی دارد که سادون با آنها مواجه نیست؛ چرا که Publicis پس از سالها اثبات توانمندیهای خود، اکنون کنارهگیری از مناقصهها را به عنوان انضباط مالی نشان میدهد، در حالی که تصمیمات رز همچنان تحت نظارت شدید هیئتمدیره و بازاری قرار دارد که منتظر نشانههای شکست فرآیند احیای شرکت هستند.
مدیر رسانهای یکی از مشتریان WPP که خواست نامش فاش نشود، در این باره میگوید: «صادقانه بگویم، هویت مدیرعامل WPP برای من اهمیتی ندارد؛ آنچه برای من مهم است، دریافت خدمات باکیفیت روزانه است که در حال حاضر آن را دریافت میکنیم. ما در سال گذشته فرصت ترک این هلدینگ را داشتیم اما تصمیم گرفتیم بمانیم. البته میدانم که شرایط برای همه مشتریان یکسان نیست.»
چالشهای ساختاری و حقوقی پیش روی WPP
هنوز برای بازنده خواندن WPP در این تحولات زود است. این رویداد فرصتی برای اثبات نادرستی ادعای منتقدان است، هرچند بخشی از این تردیدها منطقی به نظر میرسد. WPP در حال حاضر با یک پرونده شکایت ۱۰۰ میلیون دلاری از سوی یکی از مدیران سابق GroupM مواجه است که مدعی وجود طرح تخفیفهای پنهان (hidden rebate scheme) شده است. علاوه بر این، یک شکایت دستهجمعی از سوی سهامداران، پیشینیان رز را به گمراه کردن سرمایهگذاران درباره وضعیت واقعی کسبوکار متهم میکند؛ پروندههایی که رأی نهایی آنها مستقیماً بر ارزش سهام شرکت تأثیر خواهد گذاشت. افزون بر این، WPP پس از سالها وعدههای فراتر از عمل، همچنان در حوزه فناوری در حال عقبگرد و تلاش برای رسیدن به بازاری است که با سرعتی فراتر از ساختار این شرکت حرکت میکند.
پلتفرم WPP Open که به عنوان سیستمعامل مبتنی بر هوش مصنوعی این هلدینگ معرفی شد، نمونهای از این چالشهاست. این پلتفرم برای یکپارچهسازی سود و زیان (P&L) آژانسها حول محور مشتریان بزرگ طراحی شد و نسخههای اختصاصی مانند Open X برای کوکاکولا و Open Mind برای شرکت نستله (Nestlé) ایجاد کرد تا تیمی واحد و متصل را شکل دهد. با این حال، مدل عملیاتی زیرساختی آن هرگز با این ایده همگام نشد. در زمان راهاندازی، آژانسهای زیرمجموعه همچنان بر اساس سود و زیان و انگیزههای مالی مستقل خود اداره میشدند؛ به طوری که یک مشتری با ورود به فضای کاری مشترک عملاً چیزی مشاهده نمیکرد، زیرا یک آژانس در سیستمهای داخلی خود کار میکرد و آژانس دیگر در سیستمی مجزا.
ابزار خودخدمت (self-serve) این پلتفرم یعنی Open Pro نیز با مشکل متفاوتی روبرو شد. ابزارهای خودخدمت برای پیادهسازی موفق نزد مشتری نیازمند فرآیندهای تحولآفرین هستند، اما WPP هرگز تیمی مرکزی برای هدایت این فرآیند ایجاد نکرد. این وظیفه به آژانسهای زیرمجموعه واگذار شد که انگیزه چندانی برای موفقیت ابزارهای خودخدمت — که عملاً درآمدهای خودشان را کاهش میداد — نداشتند. در نهایت، مالکیت این پروژه میان بخشهای فناوری محصول، داده و هوش مصنوعی تقسیم شد، بدون آنکه استراتژی واحدی آنها را به هم پیوند دهد. رز از زمان پیوستن به شرکت تلاش کرده تا با تجدید ساختار هلدینگ حول محور بخشهای رسانه، خلق اثر، تولید و راهکارهای سازمانی، این مشکلات را برطرف کند؛ تلاشی که اکنون باید نتایج ملموس آن به مشتریان ارائه شود.