دو غول دنیای فناوری و پلتفرم، یعنی Uber و Airbnb، از دو مسیر کاملاً متفاوت در حال نزدیک شدن به مدل سنتی آژانسهای مسافرتی آنلاین (OTA) هستند. ورود هر دو شرکت به حوزه رزرو هتل، به عنوان معیاری برای سنجش موفقیت استراتژیهای توسعه فراتر از هسته اصلی کسبوکار (Core Expansion) قرار گرفته است. دارا خسروشاهی، مدیرعامل Uber، بخش عمدهای از دوران حرفهای خود را صرف توسعه پلتفرمها فراتر از نقطه ثقل اولیه آنها کرده است. او زمانی که در سال ۲۰۰۵ هدایت Expedia را بر عهده گرفت، این شرکت یک کسبوکار مسافرتی آنلاین گسترده بود که هتلها، پروازها، خودروها و بستههای مسافرتی را پوشش میداد. خسروشاهی در طول یک دهه بعد، این مدل را در میان محصولات، بازارها و برندهای بیشتری توسعه داد تا منطق اساسی آژانسهای مسافرتی آنلاین را تقویت کند: ثبت سهم بیشتری از سفر در داخل یک پلتفرم واحد. در این مدل، رزرو پرواز میتواند به رزرو هتل و سپس اجاره خودرو منجر شود، بدون اینکه هیچکدام از این دستهها جایگزین دیگری شوند، بلکه هر یک تقاضا و درآمد جدیدی ایجاد میکنند.
استراتژی اوبر: تکیه بر تکرار خرید و وفاداری مشتریان
خسروشاهی اکنون در Uber نسخه مشابهی از همان برنامه بازی (Playbook) را اجرا میکند، با این تفاوت که نقطه شروع او یک عادت مصرفکننده با فرکانس بالا (High-Frequency) است، نه یک سفر گاهبهگاه. در پلتفرم اوبر، سفرهای شهری به سرویسهای Eats (ارسال غذا)، خواربارفروشی و سایر خدمات منجر شد و اکنون این شرکت در حال پیشروی بیشتر به سمت حوزه سفر و هتلها است. آنچه این محصولات را به هم پیوند میدهد، زیرساختهای فیزیکی نیست – چرا که هتلها بدیهی است از رانندگان استفاده نمیکنند – بلکه رفتار و وفاداری مشتری است. آمارهای Uber نشان میدهد که کاربران چندپلتفرمی (Cross-Platform Users) تقریباً ۳ برابر بیشتر از کاربران تکمحصولی، رزرو ناخالص و سود ایجاد میکنند. اوبر در حال حاضر خدمات هتل خود را با ارائه ۱۰ درصد بازگشت نقدی (Cashback) به اعضای طرح اشتراکی Uber One روی موجودی هتلهایی که توسط Expedia تأمین میشود، آزمایش میکند.
چالش ایربیانبی: خطر همنوعخواری برند و جایگزینی هتل با خانه
در نقطه مقابل، Airbnb که کار خود را از اجاره خانههای اشتراکی آغاز کرده است، اکنون در حال ورود به بخش هتلها است. این خدمات در حال حاضر در ۲۰ شهر فعال شده و نرخ رشد شبهای رزرو شده در هتلها حدود ۳ برابر سریعتر از بخش خانهها گزارش شده است. با این حال، Airbnb با یک ریسک بنیادی مواجه است که Uber با آن روبرو نیست: هتلها میتوانند به جای ایجاد تقاضای جدید، جایگزین رزرو خانهها شوند. این پدیده که تحت عنوان همنوعخواری برند یا کانبالیزیشن (Cannibalization) شناخته میشود، بزرگترین چالش پیش روی برایان چسکی (Brian Chesky)، مدیرعامل Airbnb است. او هنوز فاش نکرده است که چه تعداد از رزروهای هتل در این پلتفرم واقعاً تقاضای جدید و افزایشی هستند و چه تعداد از آنها سهم خانهها را بلعیدهاند.
سه آزمون کلیدی برای توسعه فراتر از هسته اصلی کسبوکار
بر اساس این گزارش، هرگونه توسعه فراتر از هسته اصلی کسبوکار باید از سه آزمون کلیدی عبور کند: افزایشی بودن (Incrementality)، همافزایی و ترکیبشوندگی (Compounding) و اقتصاد نهایی/افزایشی (Incremental Economics). سوال تعیینکننده و بیپاسخ برای Airbnb این است که آیا ورود به بازار هتلها ارزش اقتصادی جدیدی خلق میکند یا صرفاً جابهجایی مشتریان قبلی است. در نهایت، Uber از مزیت تکرار بالای خرید (Frequency) برخوردار است اما فاقد قصد سفر (Travel Intent) مستقیم در ذهن مخاطب است؛ در حالی که Airbnb قصد سفر قوی را در کاربران خود دارد اما با فرکانس و تکرار پایین خرید مواجه است. هیچیک از این دو پلتفرم هنوز هر دو مزیت را به طور همزمان در اختیار ندارند و هر دو باید کارآمدی شرطبندی خود روی بازار هتلها را اثبات کنند.