غول صنعت نوشیدنی، Molson Coors، در حال بازنگری اساسی در نحوه همکاری تیمهای حقوقی و بازاریابی خود با تولیدکنندگان محتوا (Creators) است. این شرکت با کنار گذاشتن فرآیندهای تایید سنتی که متعلق به دوران تبلیغات تلویزیونی بود، به سمت استفاده از دستورالعملهای سریعتر و منعطفتر حرکت کرده است؛ اقدامی که طبق اعلام شرکت، میزان تعامل مخاطبان با محتوای آن را چهار برابر کرده است.
تغییر رویکرد از ذهنیت تلویزیونی به گفتگوی پویا
این تحول ساختاری از ماه مارس سال جاری با همکاری گروه مشاوره جدید آژانس خلاقیت Movers+Shakers به نام The Shake Squad آغاز شد. جاستین استافر (Justine Stauffer)، مدیر ارشد اثربخشی خلاق در Molson Coors، از ارائه آمار دقیق درباره تاثیر تجاری این تغییر خودداری کرد، اما تایید کرد که این برنامه بازنگریشده برای ۲۳۰ بازاریاب این شرکت در بیش از ۱۰۰ برند فعال در ایالات متحده و کانادا پیادهسازی شده است؛ برندهایی که از Miller High Life و Fever Tree تا نوشیدنیهای انرژیزای Zoa را شامل میشوند.
اوان هوروویتز (Evan Horowitz)، مدیرعامل و همبنیانگذار Movers+Shakers، معتقد است که چالش اصلی Molson Coors در میان بسیاری از شرکتهای بزرگ مشترک است: مدیران ارشد بازاریابی در دنیای تلویزیون رشد کردهاند و این ذهنیت به مدیران ردههای پایینتر نیز سرایت کرده است.
«امروز جهان تغییر کرده و این اکوسیستم بسیار پیچیدهتر شده است. برندهایی که هنوز از دستورالعملهای تلویزیونمحور استفاده میکنند، ذهنیتی مبتنی بر پخش یکطرفه (Broadcast) دارند. آنها صرفاً با مشتریان صحبت میکنند، بدون اینکه واقعیت را درک کنند؛ واقعیتی که در آن صدها گفتگوی همزمان در جریان است و این امر نیازمند دیدگاهی کاملاً متفاوت در ساخت برند است.»
چارچوب جدید حقوقی و کاهش حساسیت روی پستهای انفرادی
اولین رکن استراتژی جدید Molson Coors، ایجاد سیستمی تحت عنوان «آزادی در چارچوب» (freedom within a framework) با همکاری تیم حقوقی است. در این سیستم، تصمیمگیریهای احتمالی به سه مسیر اصلی تقسیم میشوند: مسیر سریعالسیر (Fast-track)، مسیر نیازمند گفتگو (Needs-a-conversation) و مسیر ممنوعیت مطلق (Hard no).
استافر در این باره میگوید: «ما اکنون بسیار سریعتر از گذشته موانع را پشت سر میگذاریم، زیرا تیم حقوقی ما از ابتدا در جریان فرآیند قرار دارد، اکوسیستم را بهتر میشناسد و نحوه رفتار مصرفکنندگان در این فضا را درک میکند.»
رکن دوم این استراتژی، کاهش حساسیت و وزندهی بیش از حد به پستهای انفرادی در شبکههای اجتماعی است. در این رویکرد جدید، با شبکههای اجتماعی ارگانیک دیگر مانند یک «کمپین تلویزیونی پرهزینه و حساس» برخورد نمیشود. هوروویتز توضیح میدهد: «هیچ پلتفرم یا تولیدکننده محتوای مطلقی به عنوان بهترین وجود ندارد؛ سوال اصلی این است که مخاطب هدفی که این برند قصد جذب او را دارد، کیست؟»
تمایز میان اینفلوئنسر و کریتور و پذیرش محتوای کمکیفیت اما واقعی (Lo-Fi)
استافر و هوروویتز میان «اینفلوئنسر» و «کریتور» تمایز قائل میشوند؛ اینفلوئنسرها بر جامعه مخاطبان و میزان دسترسی (Reach) تمرکز دارند، در حالی که کریتورها بر هنر و مهارت خلق اثر متمرکزند. این تفکیک به نوشتن دستورالعملهای کاری (Briefs) کمک میکند. یک کریتور میتواند دستورالعمل بسیار منعطفتری دریافت کند؛ موضوعی که شرکتی سنتی مانند Molson Coors باید با آن سازگار میشد.
یکی دیگر از چالشهای شرکتهای بزرگ، شکاف موجود در اندازهگیری اثربخشی کریتورهاست. هوروویتز اشاره میکند که تخصیص بودجههای بازاریابی همگام با تغییر توجه مصرفکنندگان حرکت نکرده است. بسیاری از شرکتهای بزرگ به دلیل عدم توانایی در اثبات بازگشت سرمایه (ROI)، بودجه کمی به شبکههای اجتماعی ارگانیک و کریتورها اختصاص میدهند، در حالی که رقبای آنها این بودجه را بر اساس اعتماد تخصیص داده و نتایج آن را در بخش فروش مشاهده میکنند.
تیم مشاوره The Shake Squad به Molson Coors کمک کرد تا چارچوب آموزشی جدیدی را برای کل سازمان طراحی کند که متناسب با هر برند و گروههای مختلف مصرفکنندگان آن (Drinker groups) باشد. استافر میگوید: «ما توانستیم ببینیم که یک مصرفکننده اصلی Miller Lite هر روز چه محتوایی را در فید خود مشاهده میکند.» این رویکرد فرهنگمحور به آنها آموخت که قدرت محتوای ساده و غیرتجملاتی (Lo-Fi) را بپذیرند تا بازاریابی آنها در شبکههای اجتماعی اصیلتر و کمتر دستکاریشده به نظر برسد.
عنصر اعتماد و بازسازی ساختار بازاریابی
بخش پایانی و شاید مهمترین بخش این استراتژی برای شرکتی با ارزش بیش از ۷ میلیارد دلار، موضوع اعتماد است. اعتماد به توصیههای آژانس همکار و اعتماد به اینکه یک شرکت با قدمت طولانی (ادغام Molson و Coors در سال ۲۰۰۵ رخ داد، اما دو شرکت مجزا صدها سال قدمت دارند) میتواند استراتژی بازاریابی خود را به شکلی چابکتر و پاسخگوتر تغییر دهد.
همکاری نزدیک تیم بازاریابی داخلی با آژانس همکار به مدت چندین ماه، منجر به کاهش محدودیتها و تمرکز بیشتر بر محتوای فرهنگمحور شد. هوروویتز معتقد است مدیران بازاریابی این شرکت با تواضعی برخورد کردند که در همه شرکتهای بزرگ دیده نمیشود و همین امر مسیر را برای تجربه و یادگیری هموار کرد. او به عنوان نمونه موفق، برند آرایشی e.l.f. را مثال میزند که با تمرکز بر شبکههای اجتماعی و بدون آژانس بازاریابی سنتی، توانست طی هفت سال ارزش خود را از ۲۲۰ میلیون دلار به ۱.۵ میلیارد دلار برساند و به برند نخست نسلهای آلفا، زد و هزاره تبدیل شود.